Abanico
Oda a los sistema híbridos de trabajo
Los sistemas híbridos de trabajo representaron la “nueva realidad” o aceptación de un esquema que pretendía balancear la vida familiar con la laboral. Hoy tal esquema parece diluirse y se habla de una creciente tendencia de regreso a la oficina (RTO).
Los simpatizantes del RTO arguyen que permitirá impulsar colaboración, productividad y rendimiento organizacional. Pero al unísono, otros buscan encontrar el equilibrio adecuado entre modelos de trabajo remoto y presencial para satisfacer las necesidades de sus empleados y organizaciones.
Más que participar en un debate entre los esquemas tradicionales y un afán por innovar la manera de trabajar, más allá de incluso establecer esquemas que combinen ambos enfoques o exigir modelos de trabajo específicos, se deben fortalecer las prácticas clave que apoyan la salud organizacional.
Para adoptar políticas de RTO se esgrimen cinco factores: colaboración, conectividad, innovación, mentoría y desarrollo de habilidades. Pero en la práctica las organizaciones no respaldan estas prácticas, ni siquiera en el home office y en los sistemas híbridos. No es un problema acotado a un grupo etario.
Sin embargo, si conviene remarcar que el 36% de los trabajadores que tienen de 18 a 25 años prefieren el trabajo remoto mientras del 46 al 59 por ciento es el sistema predilecto de los de cohortes de mayor edad. Tal predilección por los acuerdos remotos significa que los deseos de los trabajadores jóvenes por recibir mentoría pueden estar insatisfechos.
Entonces, los empleadores deben equilibrar la atracción y retención de talento más educado, experimentado y con mayores ingresos con la necesidad de brindar una experiencia in situ atractiva para los trabajadores más jóvenes. Este equilibrio es lo que parece sostener el RTO.
De manera simultánea, a medida que las expectativas sobre la conciliación de la vida laboral y personal se acendran en un amplio grupo de profesionistas, las recompensas no financieras, como las oportunidades de mejora de habilidades o desarrollo profesional, pueden desempeñar un papel cada vez más importante en las estrategias de gestión del desempeño.
Pero aún hay un fenómeno que no puede soslayarse en las organizaciones: la renuncia silenciosa, aumento de enfermedades mentales y agotamiento creciente. Un planteamiento crucial durante la pandemia del COVID-19 fue: ¿hago realmente lo que me importa?
Bajo esa óptica se viró radicalmente a la noción de productividad de horas/hombre sobre resultados de desempeño. Se había apostado por el empoderamiento de cada puesto de trabajo y el RTO impone, aunque de manera velada, la microgestión. Se trasciende de la libertad a un mayor control.
Es verdad que el aprendizaje, relaciones sociales y trabajo en equipo se fortalecen con los encuentros “cara a cara”, incluso el mentoring y coaching. Pero el RTO podría implicar un retroceso a la libertad, a coartar el potencial. Entonces, muchos clamamos por los beneficios de los sistemas híbridos.
